Quelques modèles que nous aimons utiliser dans nos interventions car nous les trouvons particulièrement puissants et faciles à intégrer par nos clients.

L'Appreciative Inquiery

L’ « Appreciative Inquiry » ou « Exploration Appréciative » est une méthode de développement des organisations qui prend appui sur la psychologie positive et repose sur l'exploration des forces de l'équipe ou de l'organisation, de ses réussites, de ce qui met les personnes en énérgie.

Comment fonctionne l'Appreciative Inquiry ?

Le processus commence par la mise à jour de ce qui est positif et qui fonctionne déjà dans le cadre de l’objectif de progrès que se donne l’équipe. C’est ce « socle de réussite » qui sert de point d’appui énergisant et inspirant pour l’élaboration du nouveau projet.

Ce travail va se faire en suivant plusieurs phases et en s'adaptant à la fois à la taille des groupes accompagnés et au temps mis à disposition. Le processus va faciliter l'expression positive de chacun, le partage, la co-construction du futur souhaité.

Il démarre dès la première rencontre avec les demandeurs, la phase Définition, afin de passer d'un espace "problème" à une ambition positive.

La phase Découverte va permettre aux participants de mettre à jour les forces ou bonnes pratiques en place, ce qui va mettre l'équipe en énergie, le socle sur lequel construire.

La phase Devenir va servir à se projeter dans le futur pour répondre aux attentes des participants en fonction de l'ambition positive et des sujets à traiter. 

Les idées d'actions appelées "propositions à forts impacts" vont arriver dans la phase Desgin. Un vote permettra de sélectionner les plus pertinentes. Des membres de l'équipe se portent alors volontaires pour travailler à la mise en oeuvre des actions.

La dernière étape est la phase de Déploiement qui verra la mise en oeuvre et le suivi des actions.

 

L'Appreciative Inquiery marque une rupture avec l’approche traditionnelle qui consiste à se focaliser sur la résolution de problème. Celle ci comprend en général plusieurs étapes : identifier le problème, rechercher et analyser les causes, proposer et appliquer des solutions et mesurer les résultats. Cette approche bien qu'ayant montré une certaine efficacité, connaît des limites.

En se focalisant sur ce qui met l'équipe en énergie, l'Appreciative Inquiery génére une dynamique positive qui favorise l'intelligence collective, la cohésion et la coopération. Il en ressort des idées d'actions à la fois concrêtes, motivantes et impliquantes.

La Communication Non Violente

Ce modèle de communication a été développé par Marsall Rosenberg. Son ouvrage de réfèrence s'intitule "les mots sont des fenêtres ou bien ce sont des murs".

Ce titre traduit bien la philosophie de la CNV. Notre manière de nous exprimer peut ouvrir des fenêtres de dialogue nous permettant de nous relier aux autres. Notre communication peut également avoir pour conséquence de bâtir un mur d'incompréhension entre nous et l'autre.

Lorque nous sommes insatisfaits par une situation ou une relation, cette insatisfaction va bien souvent se traduire par des jugements critiques que nous allons exprimer à l'autre. Ces jugements ont de fortes chances de produire un effet négatif chez notre interlocuteur.

La CNV nous encourage à mettre au clair ces jugements pour voir la situation de manière plus factuelle, à écouter nos ressentis et les besoins qui ne sont pas satisfaits dans cette situation.

A partir de là, nous pourrons formuler à l'autre une demande en lien avec les faits, ce que nous ressentons et nos besoins. Nous pouvons ainsi exprimer de manière positive ce qui se passe pour nous sans accuser l'autre d'être responsable de la situation.

Nous pouvons prendre en compte sa perception de la situation, ses ressentis, ses besoins, sa demande et peut être l'aider à exprimer ces éléments  dans une écoute empathique.

Nous pourrons alors rentrer dans une relation gagnant/gagnant en essayant de nous aider à satisfaire nos attentes mutuelles.

L'Elément Humain

L’Elément Humain® a été développé par Will SCHUTZ, dans le but d’accroître les capacités relationnelles et l’estime de soi des personnes tout en développant la responsabilité et les performances des organisations.

A l’origine de ses travaux se trouve une demande de la marine US dans les années 50 pour construire un outil de diagnostic destiné à prédire le fonctionnement et la performance des équipages. Docteur en psychologie et statisticien, il conçoit alors un test comportemental comprenant trois dimensions relationnelles, inclusion, contrôle et ouverture. Il appelle cela la théorie FIRO (Orientation Fondamentale des Relations Interpersonnelles).

Il va poursuivre une carrière d’enseignant chercheur à Berkley et Harvard. Puis il va rejoindre des institutions psychiatriques avant-gardistes telles que le Massachusetts Mental Health Center à Boston et le Albert Einstein Médical School à New-York. Son intérêt pour la dynamique des groupes l’amène à mettre en place ses premiers séminaires dédiés au développement des personnes.

Dans le milieu des années 70 il rejoint le mouvement du potentiel humain à Esalen en Californie et collabore avec Fritz Perls, Abraham Maslow, Ida Rolf, Moshe Feldenkrais ou encore Alexandre Lowen. Ces rencontres lui permettront d’étoffer son approche pédagogique en utilisant des techniques de relaxation et de visualisation, en mettant le corps en action pour vivre des expériences permettant la montée en conscience de soi.

Il continue à développer son modèle qui prendra le nom d’Elément Humain en travaillant avec de grandes organisations (la Nasa, Procter et Gamble, Xerox, Unilever, Volvo, Mitsubishi…).

Ce modèle est notamment basé sur le constat suivant : 

«La principale entrave à la performance des équipes vient du fait qu’un déficit d’estime de soi provoque des rigidités comportementales (mécanismes de défense) qui sont autant de crispations dans les relations interpersonnelles. Ceci empêche les personnes de communiquer de façon authentique par exemple sur les difficultés qu’elles rencontrent et autres problèmes qu’elles prennent grand soin de cacher».

Elles dépensent donc beaucoup d’énergie dans ce que Will SHUTZ appelle les mécanismes de défense, plutôt que d’orienter leur énergie disponible vers plus d’ouverture, plus de responsabilité, plus de coopération et la recherche de solutions communes. Tout le travail lié à ce modèle invite donc à créer les conditions de la confiance à travers un climat relationnel et organisationnel favorisant le confiance.

Son ouvrage de référence est L’Elément Humain, InterEditions.